Как построить и управлять интернет-маркетингом в компании?
Про показатели и модели управления.
15 лет назад попал на один семинар, где достаточно доступно мне рассказали, что такое ключевые показатели компании и как именно их использовать в управлении:
-Определяешь метрики (например, объем продаж, количество звонков);
-Ставишь сотруднику/отделу план;
-Договариваешься что будет являться базовой частью зарплаты, а что премией;
-Исходя из достигнутых показателей, оплачиваешь его работу.
Из опыта могу сказать, что данная модель (как впрочем и любая другая) не может быть применена ко всему (как хотелось бы руководителю). Хотя есть процессы в компании, где она вполне применима.
Причины тут просты:
1. Не всё измеряется цифрами. Тут можно поспорить, но есть вопросы культуры, отношения к делу, вовлеченность в общие процессы компании и другие.
2. Есть вещи, влияние на которые не видны сразу (стратегические решения, инвестиции в разработку и т.д.).
3. Есть функции в компании, которые завязаны на процессах, а не на результат (например, мониторинг состояния). Цифры, описывающие процесс, не всегда характеризуют деятельность, её успешность.
Часто встречаюсь с моделью, когда руководители пытаются наложить шаблон модели показателей на отдел интернет-маркетинга.
И тут возникают следующие интересные модели управления. Ниже примеры трех наиболее распространенных:
1. Результат маркетинга – это продажи.
Маркетологам ставят задачу продавать, точнее влиять на продажи, точнее отвечать за продажи из интернет-канала.
Прям так и говорят – «Вот тебе маркетинговый бюджет. Ты должен в компанию вернуть больше, окупить себя и заработать деньги».
В целом, в этой позиции всё прекрасно. И риски предприниматель с себя снял (заработаю я точно больше, чем потрачу) и вникать не нужно во весь этот «птичий» маркетинговый язык. Трафик, воронка... — зачем во всё это вникать, когда есть человек, который этим занимается? Ему же выгодно зарабатывать больше, маркетолог получил чёткие показатели.
Но почему-то модель не работает (только в исключительных редких случаях). Маркетологи разбегаются, предприниматели обвиняют их в некомпетентности, сжигании бюджета и прочих грехах. Так круг повторяется заново. И где-то в чатах проскальзывает запрос: «Посоветуйте нормального маркетолога, способного показывать эффективные результаты». Где он, семирукий пятикрыл, который придёт и сгенерирует так нужные сейчас деньги в компанию?
Почему модель не работает?
Всё очень просто. Уровень конкуренции на рынке в целом достиг такого уровня, что недостаточно просто знания какого-то узкого инструмента (которым чаще всего владеет маркетолог) для комплексного закрытия вопросов построения эффективной коммуникации с клиентом. Простыми словами – чтобы что-то реально делать нужно собрать команду, в голове у которой должен быть очень крутой руководитель.
По опыту могу сказать, что этим человеком чаще всего становится сам предприниматель либо директор компании. И причина очень проста. Если есть человек, который сможет построить эффективную трафик и воронку, организовать команду, то зачем ему вообще данная компания. Как минимум – он может просто передавать заявки данной компании (или компании конкуренту) и зарабатывать на этом. Как максимум — открыть такой же бизнес.
2. Маркетинг отвечает за количество лидов/клиентов и цену лида.
Данная модель также очень популярна и она нивелирует те недочеты модели, которые были описаны выше. Подход примерно такой: «Не, ребята, мы не требуем от вас продаж – дайте больше лидов».
И тут вроде понятная история – вот вам бюджет, смотрите, тестируйте, приводите больше лидов, а отдел продаж уже будет им продавать.
Эта модель, конечно, лучше той, что описана выше. Тут признается, что процесс продаж на самом деле структурирован и зависит не только от маркетолога. Но тут есть свои минусы.
В погоне за лидами руководители забывают про то, что на самом деле лиды, которые нужны продажам – это горячие клиенты. Это те, кто прямо здесь и сейчас готовы купить продукт. И в этом смысле эта связка может работать. Но как только маркетинг приводит теплых клиентов (которых еще нужно развивать, учить и т.д.), отдел продаж начинает фырчать и говорить – маркетинг нам дал плохие лиды и мы поэтому не выполнили план продаж.
Если упростить – в данной модели менеджмент компании не хочет работать с воронкой, исходя из того, что продавать нужно прямо здесь и сейчас тем, кто хочет. Это вполне может работать на рынках малой конкуренции. Но чем сильнее будет развиваться рынок, чем выше будет конкуренция, тем сложнее будет продавать продажникам. Очень часто компании, которые строят такие модели скатываются в скидки. Отделу продаж поставили план, его надо выполнять. А как его выполнить, если у всех всё одинаково?:) Мы же с горячей аудиторией работаем, а она чаще всего уже выбирает по цене.
3. Маркетинг просто нужен. А как без него?
Часто руководители принимают решение о том, что маркетинг – это важная штука, они должны заниматься рекламой, сайтом и всем вот этим. И нанимается маркетолог просто на оклад и ему поручается всё что в компании происходит в части рекламы, сайта и т.д.
Спрашивают только за задачи, а задачи очень низкого уровня. Типа: «Слушай, давай баннер на сайте поменяем, а то, акция уже протухла», «Слушай, закажи рекламу в журнале» и т.п.
Очевидно, что при таком уровне постановки задач результаты зависят от того, как в маркетинге разбирается сам руководитель/собственник компании, на сколько он вовлечён в процесс.
Чаще всего тут наблюдаю картину, что компания эпизодически (когда у собственника доходят руки) пытается решать какую-то локальную задачу методом героизма. После чего активность утихает до следующего «просыпания» собственника. Бывает, конечно, и по-другому, тут зависит от компании.
Если сделать мини-вывод, то видно, что сами показатели не сформируют эффективную модель управления.
Если мы хотим задавать какие-то показатели, то должны делать это только после понимания процесса и организации самого процесса.
Часто задаваемые вопросы по этой теме:
❓За что же на самом деле можно спрашивать маркетинг?
Только за то, что они (команда) или он (маркетолог) может отвечать, и в чём у него есть компетенция. Если человек умеет настраивать контекстную рекламу, вы можете спрашивать его за количество трафика, за цену трафика. Если человек понимает как строится трафик и воронка, тут уже можно спрашивать за это. Опять же, обозначив, что именно вы под этим понимаете.
❓Может ли кто-то вместо руководителя построить отдел маркетинга в компании?
Построить-то кто-то может, а дальше как? Как руководить? Классическая история – это руководитель понимает, как именно строится модель, как управлять и под это набирается (обучается) команда. В построении команды может участвовать консультант, но у руководителя должно быть понимание, как выстраивается команда и её работа, чтобы был результат.
❓Как руководителю поднять свою компетенцию в части управления командой маркетинга?
Также, как и любую другую компетенцию, эту тоже можно поднять – нужно этому учиться. Рекомендую читать книги про это, смотреть видео, слушать подкасты. Кому интересно, могу дать рекомендации в комментариях. Наиболее эффективным для руководителей вижу – это обучение с привлечением консультантов (да, нужно найти, кто в этом разбирается).
Спасибо, что дочитали до конца.
